VÍCTOR RUFART / Director general de Coca-Cola Iberian Partners
“Hemos ganado muchísimo dinero, aunque últimamente no tanto”
Victor Rufart, director general de Coca Cola Iberia Partners / Bernardo Pérez
El director general de Coca-Cola Iberian Partners, Víctor Rufart
(Barcelona, 1962), dice que no está acostumbrado a conceder entrevistas.
Quizá porque las embotelladoras del refresco en España, a pesar de
acumular una cifra de negocio de unos 2.500 millones de euros, siempre
habían estado en un segundo plano, ocultas tras la popular marca
estadounidense. El anonimato de la compañía, fruto de la fusión de siete
embotelladoras familiares, terminó en diciembre, cuando anunció que
cerrarían cuatro de sus 11 fábricas españolas y aplicarían un expediente de regulación de empleo (ERE) que afecta a cerca de 1.100 empleados.
Tras un duro pulso con los sindicatos, con los que no han logrado
llegar a un acuerdo, Coca-Cola Iberian Partners ha ofrecido 15 días a
los trabajadores afectados por los cierres para apuntarse voluntarios a dejar la empresa o ser trasladados.
Quienes no lo hagan, acabarán siendo despedidos, con indemnizaciones
mucho menores. Rufart defiende que han actuado con “sensibilidad y
respeto”, y dice que las fábricas cierran para que la empresa pueda
crecer y asegurar su futuro.
Pregunta. ¿La empresa es rentable?
Respuesta. Sí
P. ¿Cuánto dinero gana al año?
R. El negocio en estos momentos debe generar entre los 200 y los 220 millones de euros.
P. Cuando se anunció en 2012 la fusión dijeron que era una unión básicamente administrativa, que no habría grandes cambios en las empresas. Ahora cierran cuatro fábricas…
R. La integración de las ocho compañías tiene como objetivo crecer. Queremos recuperar parte del mercado perdido en España, con las marcas blancas y por el producto extranjero, y queremos crecer internacionalmente. Y esto, con una empresa fragmentada en ocho, era imposible. Tenemos un 48% de subactividad en nuestro mapa industrial.
P. ¿Solo usan la mitad de la capacidad de sus fábricas?
R. Eso es. Y tenemos siete departamentos de finanzas en España, siete oficinas de recursos humanos… La integración conlleva reestructurar, pero con la máxima sensibilidad por las personas y respeto. Queremos solventar el tema de una manera amable.
P. ¿Cerrar cuatro plantas es imprescindible?
R. Tenemos 16 plantas de producción, de las cuales 12 son de refrescos: 11 en España y una en Portugal. Cualquier competidor que llegara a la Península Ibérica podría operar solo con tres plantas. Nosotros, limitando el impacto social, mantenemos siete de las 11 plantas de refrescos abiertas. Nos parece que es la mínima reestructuración necesaria.
P. Cerrarán las fábricas de Asturias, Palma de Mallorca, Alicante y Fuenlabrada. ¿Por qué esas?
R. No fue un sorteo. Encargamos un estudio a una consultora internacional sobre el mapa industrial que tenemos. Hemos manejado más de 600 escenarios antes de decidirnos por uno.
Se eligió la solución con menor coste social. Los otros planes implicaban el cierre de hasta siete plantas. No había otra alternativa menos dolorosa.
P. Los sindicatos UGT y CC OO dicen que tienen un plan industrial que permitiría no cerrar ninguna planta, pero que no han querido escucharlo.
R. No me consta. No nos lo han presentado nunca.
P. Han dado 15 días a los interesados para ofrecerse voluntarios al ERE. ¿Cuántas personas se han apuntado?
R. Estamos en el cuarto día del plan. De 1.069 afectaciones previstas, tenemos 536 adscripciones, más del 50% cubierto. Un poco de todo: de las plazas de prejubilaciones casi están ya el 46% cubiertas. Fíjese que en Fuenlabrada, donde hay mucho runrún, hay ya 87 adscripciones en total, de unos 370 afectados.
P. La planta de Fuenlabrada es la que más ha mostrado su rechazo al ERE. Habían firmado el convenio colectivo dos días antes del anuncio de cierre. Les acusan de falta de previsión.
R. El convenio no era para Fuenlabrada, era para Casbega, que además de la planta de Fuenlabrada incluye otros centros. Hacían falta el convenio.
P. Fuenlabrada es su segunda mayor planta. ¿No es más rentable cerrar otras más pequeñas?
R. El cierre de Fuenlabrada no se puede mirar fuera del plan global. Al final, cierra por sus características técnicas. Pero Madrid es capital para nosotros. Tenemos la sede social, el consejo de administración, el centro de administración financiero, uno de los centros de excelencia logística, la gestión del 85% de toda nuestra operación… Estamos construyendo una multinacional y queremos que tenga su sede en Madrid.
P. Dejan la sede en Madrid y la planta más grande, la de Cobega, en Barcelona. ¿Se puede entender como un reparto de poderes?
R. No. Aunque es verdad que hemos buscado que la huella del embotellador esté por todo el territorio, para buscar el mínimo impacto social.
P. Desde el comité de Fuenlabrada se llegó a hablar incluso de “venganza sindical” con el cierre, porque es la fábrica más guerrera laboralmente.
R. No. Francamente, nunca hemos incluido en nuestras decisiones el mapa sindical. Aquí no hay ni vendettas ni listas.
P. ¿Hay margen para que se replanteen los cierres? ¿Para seguir negociando?
R. Para negociar siempre estamos abiertos. Pero retirar el ERE no es una opción.
P. Dice que siempre fueron sensibles, pero el plan inicial tenía indemnizaciones más bajas. ¿Por qué lo mejoraron?
R. No recibimos ninguna propuesta por parte de los sindicatos. Y a la hora de tirar para adelante, decidimos tratar de resolver el problema humano sin tener que obligar a nadie. En nuestra oferta actual lo principal es la voluntariedad. Se han rebajado los empleados afectados de 1.250 a 1.069. A partir de 56 años pueden prejubilarse, con unas buenísimas condiciones. Para un caso de un salario de 64.000 euros al año, que es lo que cobra un carretillero en Fuenlabrada, le queda una pensión de 2.879 euros al mes netos. Además, a los que no se puedan prejubilar, les ofrecemos la baja voluntaria con una indemnización importante, de 45 días por año con un tope de 42 meses y una paga de 10.000 euros. Y a quienes quieran trabajar, yo les garantizo personalmente que les buscamos un puesto de trabajo alternativo en la organización, con el único requisito de que estén dispuestos a moverse de función o de sitio.
P. ¿Recibieron presiones de la marca Coca-Cola, desde España o desde Atlanta, para mejorar las condiciones?
R. Coca-Cola nos ha apoyado desde el primer momento. Lo consultamos con ellos, para no perjudicar a la marca, pero nunca nos han presionado. Nunca.
P. Para acometer la fusión sí hubo presión desde Coca-Cola
R. Más que presión, hubo una llamada de atención. Nos dijeron que no podíamos afrontar el futuro mirándonos el ombligo. Veníamos en los últimos años de una caída de la rentabilidad del 45%. Habíamos perdido en 5 años el 18% de las unidades producidas. Vendíamos los mismos litros que en 2003... Y las marcas blancas, por el empobrecimiento de la población, nos había caído como un tsunami.
P. Pese a eso, siguen ganando 220 millones de euros al año
R. Sí
P. Entonces, antes debían ganar mucho...
R. Se ganaba muchísimo dinero, aunque últimamente no tanto. Que aún seamos rentables es una de las causas por las que esa reestructuración se puede afrontar. Si la hubiéramos hecho por necesidad, tendríamos un problema enorme. No la queríamos llegar a plantear nunca por causas económicas. Hacerlo a tiempo nos permite que sea un plan voluntario.
P. ¿Qué pasa si no se completa el ERE con voluntarios?
R. No contemplamos esta posibilidad. El plan es voluntario y da muchas opciones.
P. ¿Y si hay personas que no se apuntan a ninguna opción?
R. Para los que no se apunten, la indemnización será de 33 días por año trabajado, con un tope de 24 mensualidades.
P. Los centros afectados están en huelga. ¿Hay problemas de abastecimiento?
R. Tener una fábrica cerrada como lo de Fuenlabrada se nota, pero no ha supuesto problema para atender a los clientes. Yo voy por Madrid, pido una Coca-Cola, y me la sirven como siempre.
P. ¿Y el llamamiento al boicot de consumo que hizo la plantilla se ha notado?
R. No. No hay repercusión.
P. Los sindicatos dicen que van a impugnar el ERE. ¿Temen la nulidad?
R. Nos hemos asesorado convenientemente y estamos totalmente convencidos de que no hay motivos de nulidad.
Pregunta. ¿La empresa es rentable?
Respuesta. Sí
P. ¿Cuánto dinero gana al año?
R. El negocio en estos momentos debe generar entre los 200 y los 220 millones de euros.
P. Cuando se anunció en 2012 la fusión dijeron que era una unión básicamente administrativa, que no habría grandes cambios en las empresas. Ahora cierran cuatro fábricas…
R. La integración de las ocho compañías tiene como objetivo crecer. Queremos recuperar parte del mercado perdido en España, con las marcas blancas y por el producto extranjero, y queremos crecer internacionalmente. Y esto, con una empresa fragmentada en ocho, era imposible. Tenemos un 48% de subactividad en nuestro mapa industrial.
P. ¿Solo usan la mitad de la capacidad de sus fábricas?
R. Eso es. Y tenemos siete departamentos de finanzas en España, siete oficinas de recursos humanos… La integración conlleva reestructurar, pero con la máxima sensibilidad por las personas y respeto. Queremos solventar el tema de una manera amable.
P. ¿Cerrar cuatro plantas es imprescindible?
R. Tenemos 16 plantas de producción, de las cuales 12 son de refrescos: 11 en España y una en Portugal. Cualquier competidor que llegara a la Península Ibérica podría operar solo con tres plantas. Nosotros, limitando el impacto social, mantenemos siete de las 11 plantas de refrescos abiertas. Nos parece que es la mínima reestructuración necesaria.
P. Cerrarán las fábricas de Asturias, Palma de Mallorca, Alicante y Fuenlabrada. ¿Por qué esas?
R. No fue un sorteo. Encargamos un estudio a una consultora internacional sobre el mapa industrial que tenemos. Hemos manejado más de 600 escenarios antes de decidirnos por uno.
Se eligió la solución con menor coste social. Los otros planes implicaban el cierre de hasta siete plantas. No había otra alternativa menos dolorosa.
P. Los sindicatos UGT y CC OO dicen que tienen un plan industrial que permitiría no cerrar ninguna planta, pero que no han querido escucharlo.
R. No me consta. No nos lo han presentado nunca.
P. Han dado 15 días a los interesados para ofrecerse voluntarios al ERE. ¿Cuántas personas se han apuntado?
R. Estamos en el cuarto día del plan. De 1.069 afectaciones previstas, tenemos 536 adscripciones, más del 50% cubierto. Un poco de todo: de las plazas de prejubilaciones casi están ya el 46% cubiertas. Fíjese que en Fuenlabrada, donde hay mucho runrún, hay ya 87 adscripciones en total, de unos 370 afectados.
P. La planta de Fuenlabrada es la que más ha mostrado su rechazo al ERE. Habían firmado el convenio colectivo dos días antes del anuncio de cierre. Les acusan de falta de previsión.
R. El convenio no era para Fuenlabrada, era para Casbega, que además de la planta de Fuenlabrada incluye otros centros. Hacían falta el convenio.
P. Fuenlabrada es su segunda mayor planta. ¿No es más rentable cerrar otras más pequeñas?
R. El cierre de Fuenlabrada no se puede mirar fuera del plan global. Al final, cierra por sus características técnicas. Pero Madrid es capital para nosotros. Tenemos la sede social, el consejo de administración, el centro de administración financiero, uno de los centros de excelencia logística, la gestión del 85% de toda nuestra operación… Estamos construyendo una multinacional y queremos que tenga su sede en Madrid.
P. Dejan la sede en Madrid y la planta más grande, la de Cobega, en Barcelona. ¿Se puede entender como un reparto de poderes?
R. No. Aunque es verdad que hemos buscado que la huella del embotellador esté por todo el territorio, para buscar el mínimo impacto social.
P. Desde el comité de Fuenlabrada se llegó a hablar incluso de “venganza sindical” con el cierre, porque es la fábrica más guerrera laboralmente.
R. No. Francamente, nunca hemos incluido en nuestras decisiones el mapa sindical. Aquí no hay ni vendettas ni listas.
P. ¿Hay margen para que se replanteen los cierres? ¿Para seguir negociando?
R. Para negociar siempre estamos abiertos. Pero retirar el ERE no es una opción.
P. Dice que siempre fueron sensibles, pero el plan inicial tenía indemnizaciones más bajas. ¿Por qué lo mejoraron?
R. No recibimos ninguna propuesta por parte de los sindicatos. Y a la hora de tirar para adelante, decidimos tratar de resolver el problema humano sin tener que obligar a nadie. En nuestra oferta actual lo principal es la voluntariedad. Se han rebajado los empleados afectados de 1.250 a 1.069. A partir de 56 años pueden prejubilarse, con unas buenísimas condiciones. Para un caso de un salario de 64.000 euros al año, que es lo que cobra un carretillero en Fuenlabrada, le queda una pensión de 2.879 euros al mes netos. Además, a los que no se puedan prejubilar, les ofrecemos la baja voluntaria con una indemnización importante, de 45 días por año con un tope de 42 meses y una paga de 10.000 euros. Y a quienes quieran trabajar, yo les garantizo personalmente que les buscamos un puesto de trabajo alternativo en la organización, con el único requisito de que estén dispuestos a moverse de función o de sitio.
P. ¿Recibieron presiones de la marca Coca-Cola, desde España o desde Atlanta, para mejorar las condiciones?
R. Coca-Cola nos ha apoyado desde el primer momento. Lo consultamos con ellos, para no perjudicar a la marca, pero nunca nos han presionado. Nunca.
P. Para acometer la fusión sí hubo presión desde Coca-Cola
R. Más que presión, hubo una llamada de atención. Nos dijeron que no podíamos afrontar el futuro mirándonos el ombligo. Veníamos en los últimos años de una caída de la rentabilidad del 45%. Habíamos perdido en 5 años el 18% de las unidades producidas. Vendíamos los mismos litros que en 2003... Y las marcas blancas, por el empobrecimiento de la población, nos había caído como un tsunami.
P. Pese a eso, siguen ganando 220 millones de euros al año
R. Sí
P. Entonces, antes debían ganar mucho...
R. Se ganaba muchísimo dinero, aunque últimamente no tanto. Que aún seamos rentables es una de las causas por las que esa reestructuración se puede afrontar. Si la hubiéramos hecho por necesidad, tendríamos un problema enorme. No la queríamos llegar a plantear nunca por causas económicas. Hacerlo a tiempo nos permite que sea un plan voluntario.
P. ¿Qué pasa si no se completa el ERE con voluntarios?
R. No contemplamos esta posibilidad. El plan es voluntario y da muchas opciones.
P. ¿Y si hay personas que no se apuntan a ninguna opción?
R. Para los que no se apunten, la indemnización será de 33 días por año trabajado, con un tope de 24 mensualidades.
P. Los centros afectados están en huelga. ¿Hay problemas de abastecimiento?
R. Tener una fábrica cerrada como lo de Fuenlabrada se nota, pero no ha supuesto problema para atender a los clientes. Yo voy por Madrid, pido una Coca-Cola, y me la sirven como siempre.
P. ¿Y el llamamiento al boicot de consumo que hizo la plantilla se ha notado?
R. No. No hay repercusión.
P. Los sindicatos dicen que van a impugnar el ERE. ¿Temen la nulidad?
R. Nos hemos asesorado convenientemente y estamos totalmente convencidos de que no hay motivos de nulidad.
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