La felicidad ya no es suficiente para la reputación de Coca-Cola

Coca-Cola se ha creado un serio problema de reputación en España al no saber gestionar el ERE de su partner, Coca-Cola Iberian Partners, ni su comunicación. Los amantes del refresco, conocedores de la complejidad actual de la gestión de la reputación de las marcas y empresas, y de su comunicación, tenemos un buen caso práctico sobre el que sacar conclusiones. Conocedor de varias de las estupendas y pioneras iniciativas de Coca-Cola, como el Instituto de la Felicidad, además de consumidor, escribo como profesional, decepcionado por la torpeza demostrada en este dramático asunto por una compañía que se sitúa entre las marcas más conocidas y reputadas del mundo. La valoración de las embotelladoras pone en duda el reparto de poder en Coca-Cola.

En el posicionamiento de reputación de las empresas, por muy arriba que estés, ya seas Coca-Cola, Apple, Google o BMW, mejor, más profesional y precavido has de ser, por el valor del bien que administras. Se trata, nada más ni nada menos, de que todo lo que hagas esté totalmente alineado con lo que dices y predicas, así como con los valores que tu empresa defiende. Y esto suele ser mucho más complicado, en la práctica, para las empresas que están, precisamente, en las posiciones líderes.

He tenido la suerte de trabajar para algunas de ellas, del automóvil, y mientras que en algún caso la notoriedad era el objetivo dominante, por delante de la coherencia con su estrategia de negocio e incluso con actuaciones responsables (BMW en los 90), para otra de su sector la protección de su reputación y marca precedía a cualquier objetivo de notoriedad o comunicación, y toda su estrategia iba encaminada a preservarla, incluso por delante de sus objetivos de negocio a corto plazo (Porsche, también en los 90).

Graves déficits de gestión

Volviendo a Coca-Cola, es increíble que haya cometido una torpeza semejante. Si creían que un ERE para 1.190 personas, con posibles despidos de alrededor de 400 de su partner, era compatible con los beneficios y problemas de ingeniería financiera divulgados, su proyecto pionero del Instituto de la Felicidad, y otras campañas creativas, está claro que la compañía tiene graves déficits de gestión. Estos son difíciles de detectar cuando todo marcha bien, pero afloran inmediatamente en situaciones críticas, como esta. El no saber alinear su comunicación con su negocio es sin duda uno de ellos. Pero que nadie se confunda. Esto implica primero tener un comportamiento responsable, ético y transparente, y luego, la capacidad para contarlo correctamente. El relato debe ser consecuencia del comportamiento, pero no condicionarlo.

Quien crea que el problema de reputación es sólo de Coca-Cola Iberian Partners, no entiende ni de su negocio ni del mío y le debería explicar a mi hija (18 años) por qué tenemos que seguir comprando Coca-Cola en casa, cuando nos lo ha prohibido, y por qué "arden" las redes sociales. Por eso es absurdo que Coca-Cola quiera traspasar el problema a su partner que, para empezar, comparte su nombre. Eso significa que los tutores de ese nombre y esa reputación no hacen bien su trabajo.

¿Cómo le ha podido pasar algo semejante a Coca-Cola? Muy fácil, suele suceder cuando los problemas se ven solo desde dentro y no se sale al exterior, que es donde las empresas de la más alta reputación se la suelen jugar. Los árboles no dejan ver el bosque.

Cuanto más valor tienen las marcas, más necesidad tienen sus ejecutivos de protegerlas y menos de confiarse. Estar en el liderazgo de cualquier sector en este mundo globalizado, supercompetitivo y exigente, lo requiere. La vida puede ser mucho más fácil en otros lugares, pero no en el nivel donde está Coca-Cola.

La reputación se construye de dentro a fuera, pero hay que protegerla más de fuera a dentro. Y cuando se trata de cambiarla o adaptarla hay que mirar primero hacia dentro (donde siempre hay que cambiar o mejorar cosas) y luego fuera.

Quien crea que la marca, o la casa matriz, está a salvo de la reputación de sus filiales, distribuidores, empleados, accionistas, proveedores, o clientes (stakeholders), no sabe lo que es la reputación ni su valor actual. Se lo diré: en el caso de las marcas líderes globales, como Coca-Cola y las mencionadas en este artículo, el valor de sus activos intangibles (marca, reputación, credibilidad, talento, etc.) ha pasado en los últimos 30 años del 19% a ser actualmente del 81% del valor de los activos tangibles (capital, reservas, cash-flow, fábricas, inversiones, etc.), según el reputado Leeds Business School, o del 64% (intangibles) al 36% (tangibles), según Business Week, JP Morgan e Interbrand. Seguro que lo comparten cuando lo aplicamos al caso de Coca-Cola, ya que todos reconocen que su mayor valor es su marca.

Pero, de momento, lo que estamos comprobando es que ni Coca-Cola Iberia ni Coca Cola Iberian Partners han sabido cuidarla adecuadamente, ni están sabiendo gestionar la crisis desatada. Están actuando de forma reactiva. Ahora recurriendo a mensajes publicitarios donde ha faltado información corporativa, o inundando de euros un generoso plan de ajuste, antes no sustituyendo adecuadamente a su director de Comunicación. En este nivel es imprescindible actuar de forma preventiva, y no hablo de manuales de crisis, sino de estrategias y políticas corporativas. Todo esto, lamentablemente, sitúa a Coca- Cola Iberia fuera del nivel de liderazgo en el que he creído encontrarla siempre, como en el proyecto del Instituto de la Felicidad.

Luis González Canomanuel, presidente de LUCA Comunicación Corporativa y profesor del IE Business School.